Sziasztok! Találkoztatok már ezzel a kifejezéssel? Én sokszor ütközöm bele, hiszen ez egy fontos aspektusa lett a céges kultúrának. De miről is van szó pontosan: Először szeretnék néhány kulcsfogalmat tisztázni a témában!
diversity: understanding, accepting and valuingdifferences between people of different race, age, gender, disability, education, skill set etc.
inclusion: collaborative, supportive, respectful environment that increases the participation and contribution of all employees and removes the barriers among them
intersectionality:it takes into account people’s overlapping identities and experiences in order to understand the complexity of prejudices they face because people are often disadvantaged by multiple sources of oppression
neurodiversity: variation int he human brain regarding sociability, attention,learning etc. (ADHD,autism) these people often have exceptional abilities.
social mobility: movement of individuals or groups through a system of social hierarchy. It is horizontal if there is a change in position but no change in social class (one manager gets a position in another company) It is vertical if there is a change in social class two
company culture: the attitude and behaviour of a company and its employees: it covers the way of interaction, the values they hold and the decisions they make. It is reflected int he work environment, the company mission, the leadership style, values, ethics, expectations and goals.
If companies embrace diversity and inclusion they statistically outperform their peers. More and more companies articulate this in their mission statement and promote diverse workplaces to attract a greater range of employees. It means that companies should establish a bias free work environment, where there is a diversity of workforce in terms of race, age, ethnicity, gender and disability.
It is for their own interest! First, they want to expand the talent pool! Companies who make biased recruitment or promotional decisions will probably miss a lot of creativity and underutilize talent. Second, that suggest a very unilateral mentality which can be unattractive and do harm to the employer branding.
This is not simply a one –off exercise, a change int he HR policy. The employees also have to accept this and a change in their mindset should be promoted. Diversity can be a blessing, a source of power and creativity but can also bring about difficulties. The most obvious example is in the multinational companies.
Itt olvashattok egy érdekes cikket a Munkaügyi Szemléből, Bogdán János szerzőtől:
A mai magyar munkavállalók egyre nagyobb hányada dolgozik olyan nemzetközi (globális, multinacionális) cégeknél, ahol napi munkakapcsolatban kell lenni más nemzetek (és kultúrák) képviselőivel. Csak a saját példámat említem: közvetlen vezetőm ukrán, az ő főnöke brazil. Beosztottaim között oroszok, horvátok találhatók, míg az irányításom alá összesen 10 ország tartozik.
Történt egy kutatás, ami azt a kérdést vizsgálta egy nagy multinacionális cég megbízásából, hogy az anyacég kiküldött menedzsmentje miért nem hatékony a külföldi leányvállalatoknál, holott a termelés és az irányítás folyamatainak, a technológia hasonlósága folytán ugyanolyanoknak kellene lenniük. Az eredmények részletes ismertetését mellőzve, összefoglalóan a következőkre jutottunk: a helyi középvezetés és a munkatársak a munkaszervezet olyan módját, az együttműködés olyan formáit alakítják ki és fogadják el, ami megfelel azoknak az értékeknek, melyek az adott kultúrában jellemezőek, uralkodóak és elfogadottak, és ez szükségszerűen más, mint az anyacég saját kultúrája. Így ezt, mint kultúrájuktól eltérőt elutasítják, ami végül a működés és a vezetés hatékonyságának csökkenését, adott esetben a teljes kudarcát hozhatja magával.
A recept a „multik” számára egyértelmű volt: ha hatékonyan akarnak működni, tudomásul kell venni a kulturális különbözőségeket, és a vezetést, a vezetői kontrollt ennek megfelelően kell alakítani. Továbbmenve: a helyi vezetők alkalmazása, a kulturális autonómia biztosítása vezethet a legjobb eredményre. Ez a recept, megítélésem szerint mindaddig működött, működhetett, amíg a felső vezetés és a ”többiek” két, kulturális szempontból homogén csoportot képeztek, tehát adott volt a francia felsővezető csoport egyfelől, a szenegáli termelésirányítók és munkások másfelől.
A globalizáció azonban nem állt meg ezen a szinten, sőt a tehetségek biztosítása, a technológia fejlesztése, és számos más ok a munkavállalók és vezetők egyre nagyobb mértékű rotálását tette elengedhetetlenné. Homogenitásról, amint azt a magyar gyakorlat is egyre inkább tükrözi, egyre kevésbé lehet beszélni. Globális projektek indulnak, melyekben 10-20, sőt néha még ennél több nemzeti kultúra képviselőinek kell hónapokon, éveken keresztül együttműködni. Ehhez szorosan kapcsolódik a globális verseny erősödése, amelyben a tulajdonosi struktúra egyre inkább tőzsdei bevezetésű részvénytársasággá válik. A vállalat jövője szempontjából meghatározó, hogy a részvények miként szerepelnek, illetve a vállalat jövőjéről a befektetői magatartást alapvetően alakító elemzők miként vélekednek.
Ez utóbbiak elsősorban a kiszámíthatóságot, bizonyos vezetési struktúrák és folyamatok meglétét, a központi és erős vezetői kontrollt szinte mindenek elébe helyezik (persze a pénzügyi eredményeket is tekintetbe véve). Ennek bizonyságát jómagam is megéltem a korábbiakban, mikor a cég globálisan is jobb volt versenytársainál, dinamikusan növekedett, de a befektetési elemzők éppen az egységes struktúrák hiánya miatt nem igazán jósoltak jövőt számára. Részvényeinek értéke folyamatosan csökkent, és félő volt, hogy a globalizáció során rövidesen felvásárolja az erős versenytársak valamelyike. A vállalat akkor több mint húsz országban volt jelen, mindenütt építve a helyi vezetésre, és ezen keresztül a tradíciókra, a kulturális sokszínűségre.
Mi történik napjainkban? Az általam ismert néhány globális nagyvállalat működésének ismeretére alapozva az alábbi tendencia kibontakozását látom.
A munkavállalók összetételét nézve megállapíthatjuk, hogy az egyes lokációkban nagy a sokszínűség, különösen, ha minél magasabbra hágunk a vezetői hierarchia egyes szintjein. Ezeknél a cégeknél ritkán találunk olyan helyi felső szintű vezetői testületeket, ahol legalább egy, de néha több külföldi ne lenne. Ráadásul e cégek egyre inkább mátrix szervezetben működnek. Itt az egyes funkcionális főnökök a világ másik pontjain ülnek, velük napi kapcsolatot kell tartani. Projektek sora zajlik, nemzetközi részvétellel, szóval úgy tűnik, ezek a cégek nem csak a zászlójukra írják, hogy építenek a kulturális sokszínűségből eredő előnyökre, hanem ténylegesen meg is valósítják azt. Valóban, az eredmények jönnek, a technológiai fejlesztések, beruházások időre elkészülnek, tehát az ezeken dolgozók a kulturális hátterük különbözősége dacára sikeresen együttműködtek.
Nézzük meg, miként lehetséges ez? Tényleg az eltérő kultúrákat sikerült az eltérő jegyek, a kulturális identitás megtartása mellett valamilyen formában ilyen hatékony együttműködésre késztetni, vagy valami másban keresendők az okok?
A válasz saját tapasztalatom szerint nem a kulturális sokszínűség megtartásában, hanem annak elnyomásában, illetve csak korlátozott, bizonyos területeken érvényesülő, kontrolált megtartásában rejlik. A kulcs: az egységes vállalati kultúra, és az ennek való megfelelés. A mai modern, globális vállalatok mindegyike erősen ideológiai (szinte vallási) alapon működik. Nem kell sokat kutakodni, hogy megtaláljuk például a keresztény vallás tízparancsolatának megfelelő magatartási szabályokat. A vállalati kultúrának való minél teljesebb megfelelés, az ebből eredő vezetői és munkavállaló kompetenciák (mit szabad és mit nem szabad típusú kiadványok, előírások, ezekre fókuszáló tréningek) mind teljesebb megléte, elfogadás, a kultúra elvei szerinti munkahelyi élet (sőt néha a szabadidőbe is belenyúló értékek elvárása), ezek jellemzik leginkább a munkavállalókkal szembeni elvárásokat.
Nem lényeges, hogy milyen kulturális közegből jössz. A lényeg, hogy elfogadd a mi vállalati kultúránk szabályait, sőt, lelkesedj érte, élj mindig ezek szerint. Ezen szabályok pontosan megfogalmazzák az együttműködés, az eredmények elérésének elfogadott, „egyedül üdvözítő” módját. Ezzel biztosítják, hogy az eredményeket elérjék, annak ellenére, hogy azt a különböző kultúrákból jövők, ilyen kényszerpálya nélkül, nem biztos, hogy így csinálnák. Tényleg ez a leghatékonyabb módszer? Ennek valós eldöntésére, „megélésére” nincs mód, mert a munkafolyamatok csak az előírt módon működhetnek.
Jogos a kérdés: a bennünk rejtőző kultúra nem tör-e utat a felszínre? De igen, különböző módokon: van, amikor csak morgolódás, elégedetlenkedés formájában („Mi ezt sokkal jobban is meg tudnánk csinálni…”), de vannak egyéb, sőt intézményes keretei is. A kulturális eredetű elégedetlenség számos esetben megtalálható a munkabeszüntetések, az azzal való fenyegetés, de a sokszor rendkívüli mértékű fluktuáció mögött is.
Az „intézményesített” keret ma már minden globális vállalatnál megtalálható. Ezt úgy nevezik, hogy a „Legjobb Gyakorlatok Átvétele”. A Legjobb Gyakorlatok, a nagyfokú centralizálás és szabályozottság ellenére annak elismerését jelentik, hogy még ugyanannak a folyamatnak is lehetnek más-más megvalósulási formái, melyek kultúrafüggőek. Ennek a felismerésnek azonban ellentmondanak azok a nagy és látványos erőfeszítések, hogy az egy adott kulturális közegben kidolgozott legjobb gyakorlatot (ami ott hatékonynak bizonyult) erőnek erejével minél több, sokszor gyökeresen eltérő közegben is bevezessék. Persze ez korántsem meglepő, hiszen ezek – sokszor feltétel nélküli – elfogadása része a vállalati kultúrának.
Összefoglalva: véleményem és tapasztalatom az, hogy a globális vállalatok a nemzetközi munkavállalói körből eredő kulturális sokszínűséget nem megtartani, hanem megszüntetni igyekeznek. Ennek eszköze pedig az erős, mindenek felett álló vállalati kultúra, amely egységes Kínától Kanadáig, Brazíliától Magyarországig. Természetesen ezt abból a szükségszerű üzleti okból teszik, miszerint nem engedhetik meg maguknak a sokszínűségből eredő „dezorganizációt”, de még annak látszatát sem. Végső soron a munkavállaló dönthet: képes-e feltételek nélkül azonosulni ezzel a kultúrával (vagy legalábbis együtt élni vele), vagy sem.
Nos, ti mit gondoltok? Hogyan kell, érdemes a diverzitást kihasználni egy cégnek? Én személy szerint egyetértek azzal, hogy nem jó, ha egy cég elutasít egy fiatalt nőt, mert az nemsokára szülni fog vagy egy 50 éves embert, mert az öreg, netán egy kerekes székben ülőt, mert az haszontalan. A sokféleség, sok különböző nézőpont hasznos, de meddig mehet ez el. Véleményem szerint, amikor egy cég annak alapján válogat, hogy mindegy csak legyen sokszínű, akkor átesik a ló másik oldalára. Egyébként együttműködni tudni kell! A sokszínűség nem jelentheti azt, hogy nem alkalmazkodom a másikhoz, vagy a cég kultúrájához. Hol van szerintetek az egészséges határ a csapat és az egyén, a sokféleség és a széthúzás között?
Demkó Andrea